Daria Tarawneh, Head of UX bei AWS, über die “Working Backwards” Methode und wie Amazon eine Kultur der Innovation lebt und fördert

Daria Tarawneh während ihres Vortrags auf dem Digitale Leute Summit 2021.

Amazon ist ein weltweit operierendes Unternehmen mit sehr vielen Mitarbeitern. Dennoch besteht hier der Anspruch, sehr schnell auf Marktentwicklungen zu reagieren oder sie zu bestimmen. Daria Tarawneh arbeitet bei Amazon AWS, dem Cloud-Bereich, als Principal UX Designerin und beschäftigt sich viel mit der Umsetzung neuer Produktideen und -services. Sie beschreibt, wie die Amazon Leadership Principles in die ganz alltägliche Projektarbeit integriert werden, um eben den Anspruch nach höchster Kundenorientierung bei gleichzeitig schneller Entwicklung gerecht zu werden.

→ Hier findest du die komplette Aufzeichnung ihres Talks

• In diesem Text lernt ihr
• Was die kulturellen Grundprinzipien bei Amazon sind
• Warum und wie bei Amazon Resultate eingefordert werden
• Wie bei Amazon Entscheidungen getroffen werden
• Wie sich Amazon auf Kunden fokussiert
• Welche Methoden Amazon zur Kundenbefragung verwendet
• Wie bei Amazon Dokumentation definiert ist
• Wie bei Amazon konkret die Teamarbeit organisiert ist
• Wie bei Amazon über die Projekte diskutiert wird

Die Leadership Principles von Amazon

Es gibt eine ganze Reihe an Grundprinzipien, eine Art kulturelles Mindset, bei Amazon. Diese sind in den „Leadership Principles“ beschrieben. Insgesamt 16 Regeln oder Empfehlungen sollen mithelfen, dass Amazon schnell innovative Produkte auf den Markt bringen kann. „Diese prägen unsere Kultur, wie wir Entscheidungen treffen“, beschreibt Daria. „Etwa, um Produkte zu entwickeln oder Menschen einzustellen oder sogar die Art, wie wir uns gegenseitig Feedback geben.“

Dazu gehören die Prinzipien „Deliver results“, „Bias for action“ und Customer obsessed“, die Daria besonders wichtig findet.

Amazons Leadership Principles wurden 2017 veröffentlicht. Sie spiegeln auch sehr stark neuere Managementansätze wie etwa das Servant-Leadership-Prinzip wider. In diesen Ansätzen wird bewusst davon ausgegangen, dass ein Chef nicht allwissend ist und auch nicht alles entscheiden kann. Vielmehr wird auf die Selbstorganisation von Teams und auch auf das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter gesetzt, wie sie etwa auch in dem VUCA-Framework vorgeschlagen wird. Es gibt hier starke Überschneidungen in die Welt agiler Methoden wie etwa Design Thinking oder SCRUM, die auf ähnliche Werte setzen.

Das Prinzip „Deliver Results“ von Amazon

„Deliver results/Ergebnisse liefern: Führungspersönlichkeiten konzentrieren sich auf die wichtigsten Inputs für ihr Unternehmen und liefern sie in der richtigen Qualität und zum richtigen Zeitpunkt. Trotz Rückschlägen stellen sie sich der Situation und geben sich nicht zufrieden.“

Aboutamazon.com

Es ist ganz entscheidend, Werte für die Kunden zu schaffen, nennt Daria die Art der Ergebnisse, wie sie im Prinzip Deliver results festgehalten sind. Darin steckt also eine Fokussierung auf den Kunden, auch über Rückschläge hinweg. Und darin steckt auch, dass alle Prozesse sich diesem Ziel unterordnen – und damit auch die Wahl der konkreten Arbeitstools offen ist. Es wird das gewählt, was dem Kunden das beste Erlebnis ermöglicht.

Aktion steht bei Amazon im Vordergrund

„Bias for action/Aktionsgetriebenheit: Im Geschäftsleben kommt es auf Schnelligkeit an. Viele Entscheidungen und Handlungen sind reversibel und bedürfen keiner ausführlichen Prüfung. Wir schätzen es, kalkulierte Risiken einzugehen.“

Aboutamazon.com

Amazon hat sich auch darüber Gedanken gemacht, wie Entscheidungen getroffen werden sollten. Bias for action nennt sich das Grundprinzip. Bei Amazon geht man davon aus, dass man einen Großteil der Entscheidungen bereits treffen kann, wenn nur 70 Prozent der Datenrecherche abgeschlossen ist.

Und das ist auch wichtig, schildert Daria. Denn wer darauf wartet, alles zu wissen – also 100 Prozent sicher sein möchte – der sei einfach zu spät am Markt; jemand anderes ist dann schneller. 

Als Konsequenz gibt es zwei Arten von Entscheidungen:

• One way: Die Ein-Weg-Entscheidungen erfordern eine 100-prozentige Sicherheit, etwa, wenn ein Unternehmen aufgekauft oder ein 10-Jahres-Vertrag abgeschlossen werden soll.
• Two way: Die Zwei-Weg-Entscheidungen betreffen den unternehmerischen Alltag. Hier wird eine Entscheidung getroffen mit dem Wissen, dass sie auch wieder ohne Probleme rückgängig gemacht werden kann. Entscheidend ist hier, so schildert es Daria, dass man das ständig analysiere, um dann eventuell wiederholt in eine Recherchephase einzutreten, um eine besser Entscheidung treffen zu können.

Die Entscheidungsfindung ist oftmals ein Knackpunkt, auch in agilen Methoden. So wird das auch in einem Artikel über das One-way- and two-way-Prinzip thematisiert:

„Leider ist es leicht, eine Entscheidung des Typs 2 (Anm. Two-Way) mit einer Entscheidung des Typs 1 (Anm. One-Way) zu verwechseln oder sich von der Vorsicht leiten zu lassen und anzunehmen, dass jede Entscheidung des Typs 2 auch eine Entscheidung des Typs 1 ist. Wenn man das tut, ist man wie gelähmt – und trifft überhaupt keine Entscheidung.“

In allen Projekten muss eine Entscheidung getroffen werden. Wenn aber Entscheidungen getroffen werden, können auch Fehler passieren, „Scheitern und Erfindung sind untrennbare Zwillinge“, schreibt dazu Jeff Bezos, ehemaliger Amazon-Chef selbst. „Die meisten großen Unternehmen sind von der Idee der Erfindung begeistert, sind aber nicht bereit, eine Reihe von fehlgeschlagenen Experimenten in Kauf zu nehmen, um dieses Ziel zu erreichen.“

Das ist vom Grundprinzip her anders bei Amazon. Mit dem Two-Way-Prinzip wird diese Problematik adressiert – und automatisch viel Entscheidungskompetenz darüber an das Team delegiert. Denn diese ist auch leicht korrigierbar.

Wie sich Amazon auf die Kunden fokussiert

„Customer obsessed/Kundenbesessenheit: Führungspersönlichkeiten beginnen beim Kunden und arbeiten rückwärts. Sie arbeiten energisch daran, das Vertrauen des Kunden zu gewinnen und zu erhalten. Obwohl Führungskräfte ihre Konkurrenten im Auge behalten, sind sie von den Kunden besessen.“

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Das Kernprinzip bei Amazon heißt: Customer obsessed. Für Amazon sei es kein Selbstzweck, innovativ zu sein oder sich auf Technik zu fokussieren, sagt Daria. Für Amazon stehe immer der Kunde im Mittelpunkt. Dabei werde zwischen den „Needs“ und den „Wants“ unterschieden, den Kundenbedürfnissen und -wünschen. „Kundenbedürfnisse und Kundenwünsche sind häufig sehr unterschiedlich“, beschreibt Daria

Ein Beispiel aus der Amazon-AWS-Praxis: Je mehr Kunden zu einem Dashboard befragt wurden, desto häufiger sei der Wunsch nach einem CSV-Dokument-Download geäußert worden. Das Problem: Eine solche Datei wäre immens groß. „Und wir haben uns gefragt, was die Kunden damit anstellen wollen“, so Daria. „Deshalb haben wir angefangen, nach dem Warum zu fragen.“

„Weil wir gerne angepasste Dashboards erstellen wollen.“

„Warum?“

„Wir wollen das Budget jeden Monat vergleichen.“

„Warum?“

„Wir wollen die Kosten reduzieren.“

Das gezielte Nachfragen nach dem Warum (siehe: https://www.designthinking-methods.com/en/1Empathie/5-warum.html) ist eine wichtige Methode in vielen agilen Settings. Für Daria war es wichtig, das zugrunde liegende Kundenbedürfnis oder den zugrunde liegenden Schmerzpunkt – „Pain Point“ – zu verstehen. Im Beispielfall wurde Amazon AWS für den Kunden sehr teuer, weshalb er das Budget besser einteilen und kontrollieren wollte – mithilfe einer CSV-Datei. Am Ende aber wurde aufgrund der Befragung ein komplett anderes Produkt entwickelt.

In dem Schema aus Kundenwunsch und -bedürfnis ist die CSV-Datei der Kundenwunsch. Das tiefliegende Kundenbedürfnis ist aber die Kostenreduzierung. Beide unterscheiden sich stark voneinander. Amazon überlässt also dem Kunden nicht die Entscheidung über eine konkrete Lösung, sondern möchte das Bedürfnis erfragen – und anhand dessen vielleicht eine viel passendere Lösung entwickeln.

Welche Methoden Amazon zur Kundenbefragung verwendet

Die Wahl der Methoden ist prinzipiell offen. Amazon nutzt ein großes Repertoire an Erhebungsmethoden, um die Bedürfnisse und Wünsche seiner Kunden herauszufinden, sagt Daria. So sollen Jobs/Aufgaben, Rollen, Wünsche oder Schmerzpunkte herausgearbeitet werden, um dann zu entscheiden, welche davon die wichtigsten sind. „Dadurch haben wir dann eine Idee davon, was wir als Erstes angehen sollten und was die brennendsten Themen sind“, so Daria.

Eine Methode, die Daria bei Amazon gerne anwendet, ist zum Beispiel die Magic Wand. Dabei wird der Kunde oder auch der Chef gefragt, welche Sache er oder sie ändern würde, wenn er oder sie nur eine einzige auswählen darf. „Das ist dann das Hauptproblem oder der Hauptschmerzpunkt des Kunden“, so Daria. Diese Methode wird oft in ähnlicher Form auch in Design-Thinking-Workshops eingesetzt (siehe zum Beispiel: https://enterprise.affle.com/blog/5-stages-of-the-design-thinking-process/). 

Das Erfragen spielt bei Amazon auf vielen Ebene eine große Rolle. „Wir haben eine Kultur des „Askaholic“ etabliert“, so Daria. Damit soll das echte, zugrundeliegende Problem des Kunden besser verstanden werden. Es sei immer willkommen, wenn jemand auch vermeintlich dumme Fragen stelle. „Wenn ein Ingenieur, ein Produktmanager oder ein Designer – oder sogar ein Chef – nicht in der Lage ist, in einfachen Worten zu erklären, wie etwas funktioniert oder warum es so gemacht wird, dann ist das nicht das richtige Produkt für uns.“

Das Working-Backwards-Dokument bei Amazon

Der „Working backwards Process“ wird bei Amazon in vielen Zusammenhängen eingesetzt, etwa, um Produkte zu entwickeln oder Initiativen zu starten.

Der Startpunkt ist dabei immer die Frage, was für eine gute Kundenerfahrung benötigt wird. Danach wird von da aus ausgehend – „backwards“ – weiterentwickelt. Es wird also am Anfang kein Fokus auf das Budget oder auf die Technik gelegt, sondern immer auf das Kundenbedürfnis.

Aber es wird auch nicht einfach ins Blaue hinein entwickelt, sondern es wird alles dokumentiert. Dafür verwendet Amazon drei Methoden:

• Pressemitteilung mit der Beantwortung von fünf zentralen Fragen
• FAQ, interne und externe
• Visuals zur Visualisierung, etwa Flows oder Mock-ups

Fünf Fragen stehen am Anfang: Wer ist die Kundin oder der Kunde? Was sind die Probleme/Schmerzpunkte, die gelöst werden sollen? Was ist der wichtigste Nutzen, der dadurch entsteht? Woher wissen sie, was ihre Wünsche sind? Und wie sollte sich das Kundenerlebnis gestalten?

„Der Ingenieur, Produktmanager und Designer arbeiten gemeinsam daran, auf diese fünf Fragen Antworten zu finden“, beschreibt Daria. Es wird also versucht, zunächst das zugrundeliegende Bedürfnis des Kunden herauszufinden. Entsprechend ist am Anfang auch komplett offen, was dafür die konkrete Lösung ist. „Backwards“ bedeutet, dass nicht von der Lösung her gedacht wird, sondern von der Problemstellung. Auch das ist eine sehr etablierte Ansicht in vielen agilen Methoden (wie beim Double Diamond im Design Thinking, siehe zum Beispiel: https://www.designorate.com/the-double-diamond-design-thinking-process-and-how-to-use-it/ ).

Aus diesen ersten Erkenntnissen wird dann die Pressemitteilung verfasst. Sie wird also nicht erst geschrieben, nachdem ein Produkt oder ein Service auf dem Markt kommt, sondern bereits am Anfang einer Entwicklung. Sie ist damit eine Art Product Briefing, allerdings nicht als statisches Dokument, sondern es wird ständig weiterentwickelt über die komplette Entwicklungszeit. „Dadurch wird eine Art Konsens darüber erzielt, wie das Produkt aussehen sollte“, beschreibt Daria den Grund. Die Entwickler beginnen parallel mit der Entwicklung. „Es ist kein Wasserfall-Prozess“, so Daria. Die Pressemitteilung – und auch die FAQ – sollen sicherstellen, dass alle in die gleiche Richtung arbeiten.

Der Anspruch: Oprah Winfrey, die amerikanische Showmasterin, muss danach von dem Produkt begeistert sein. „Wenn sie Nein sagt, wird niemand davon begeistert sein“, so Daria. Mit diesem Gedankenspiel soll verhindert werden, dass nur die beteiligten Teammitglieder begeistert von ihrer Idee sind. Die Konsequenz: Wenn Oprah noch nicht begeistert ist, dann wird die Idee und das Produkt noch einmal überarbeitet.

Amazons Pressemitteilungen folgen einer Standardstruktur. Darin enthalten sind zum Beispiel die Überschrift oder die Ein-Satz-Zusammenfassung sowie Testimonials von Kunden und ein Zitat des Chefs. Vor allem aber auch eine Beschreibung des zugrundeliegenden Problems und der Kundenerfahrung. Hingegen fehlen Informationen etwa zum erwarteten Umsatz. Der Grund: Den Endkunden interessiert das nicht.

„Der Grund für diese Vorlage ist nicht, dass damit Kreativität verhindert werden soll, sondern wir wollen damit Diskussionen über die Struktur verhindern oder ob etwas schön oder schlecht geschrieben ist“, so Daria. „Es soll ausschließlich über die Inhalte diskutiert werden.“

Die Frequently Asked Question (FAQ) haben bei Amazon zwei Dimensionen: interne und externe. Die externen FAQ sind das, was der Kunde fragt. Die internen FAQ betreffen die Integration eines Produkts in den Unternehmenskontext. Wenn jemand an etwas arbeitet und dabei klar ist, dass dies bei einem anderen Team integriert werden soll, dann wird der Weg in den internen FAQ festgehalten. Es werden hier zum Beispiel auch Meilensteine eingetragen. Wie lang dieses Dokument ist, hängt davon ab, wie viel recherchiert werden musste. Es kann wenige Seiten lang sein, oder 200 Seiten umfassen.

Während also die Vorgaben für die Pressemitteilung und die FAQ von der Struktur her ziemlich klar definiert sind, ist das bei den Visuals nicht der Fall. Hier kann alles verwendet werden, was die Idee vervollständigt oder veranschaulicht. In Darias Teams sind das zum Beispiel Flows und Mock-Ups.

Kleine, interdisziplinäre Teams – das Prinzip „Pizza Team“ von Amazon

Die Teams bei Amazon sind so klein, dass sie sich zwei Pizzas teilen können, weshalb sie sich auch Pizza Teams nennen. Der Grund dafür: „Wenn sie sich in einem Raum treffen, vergessen so kleine Teams ihre Titel“, so Daria. „So können sie sich darauf konzentrieren, wie das Kundenerlebnis gestaltet werden sollte.“ Sie arbeiten von Beginn an zusammen und sie arbeiten als eine Einheit.

Teamorganisation ist bei vielen Unternehmen eine wichtige Fragestellung. Amazon versucht die Teamgröße möglichst klein zu halten. Die Pizza-Regel von Amazon wird im Web diskutiert (siehe: https://www.aoe.com/en/insights/project-team-scaling-how-we-scaled-a-scrum-team-beyond-two-pizzas.html). Wenn Teams zu groß werden, ist deren Verbindung komplexer. Rein mathematisch ist es so, dass – wenn alle Personen eines Teams auch alle anderen Personen kennen sollten – bei 5-köpfigen Teams 10 Verlinkungen notwendig sind, bei 10-köpfigen Teams aber bereits 45. Man könnte auch sagen: Der organisatorische Overhead nimmt signifikant zu.

So lautet die Empfehlung zum Beispiel bei SCRUM, dass die Teams nie mehr als 5 bis 9 Personen umfassen sollten. In der Psychologie und Soziologie wird darüber schon lange diskutiert (siehe zum Beispiel: https://wpgs.de/fachtexte/gruppen-und-teams/optimale-teamgroesse/). Quintessenz: Die einfache Antwort gibt es nicht. Denn je nach Aufgabe gibt es unterschiedlich viele kritische Kompetenzen und Expertisen, die unbedingt durch Teammitglieder abgebildet werden müssen.

Entscheidungen mit dem Fokus auf den Inhalten – das Kein-Powerpoint-Prinzip von Amazon

„Weil wir sehr viel Dokumentation machen, brauchen wir keine Powerpoint-Präsentationen“, schildert Daria die Art, wie bei Amazon über Projekte diskutiert wird. „Der Grund ist, dass bei Powerpoint-Präsentationen es mehr auf das Charisma einer Person ankommt.“ Und das soll bei Amazon verhindert werden. Es sollen die Inhalte im Fokus liegen. Konkret läuft das so:

• Die Dokumentation mit der Pressemitteilung, den FAQ und Visuals wird ausgedruckt und auf den Tisch gelegt.
• Jeder liest diese meistens für 30 bis 40 Minuten durch, je nach Dokumentenumfang auch länger.
• Im Anschluss wird gemeinsam das Dokument mit dem Fokus auf den Inhalten diskutiert.

So werden die meisten Produkte und die dafür angefertigten Dokumente geprüft, ganz unabhängig davon, welche Position der Prüfer im Unternehmen einnimmt. Denn: „Je häufiger das Dokument geteilt wird, desto mehr Augen haben darauf geschaut“, so Daria. „Und durch das Feedback wird das Produkt verbessert.“

Auf dem Digitale Leute Summit 2021 in Köln hat Daria einen sehr praxisorientierten Einblick in die Arbeit bei Amazon AWS gegeben – und wie stark diese von den Leadership Principles geprägt ist.

Über Daria Tarawneh: Daria beschreibt sich selbst als eine Person, die dabei hilft eine digitale Strategie umzusetzen mit dem Fokus auf dem Nutzer. Sie hat in diversen Unternehmen und in sieben Ländern an unterschiedlichen Projekten gearbeitet. Derzeit ist sie als Principial UX Designer für die Amazon Web Services – Managementtools tätig. Daria hat auf dem Digitale Leute Summit 2021 einen Vortrag mit dem Thema „Working Backwards: Amazon’s Culture of Innovation“ gehalten.

Autor: Jörg Stroisch