Adidas-Director Benjamin Grimm: Wie man OKRs richtig einsetzt
22. Januar 2019
In diesem Talk erklärt Benjamin Grimm, Director Experience and Optimization von Adidas, wie bei dem Sportartikelhersteller für rund 50 agile Produktteams OKRs eingeführt wurden und was das Management dabei gelernt hat.
Über diesen Talk
“Der größte Fehler, den man bei OKRs machen kann, ist outputorientiert zu arbeiten.” Das sagt Benjamin Grimm im Talk mit Anna-Lena Kümpel vom Digital Hub Cologne beim DL Summit und gibt Einblicke, wie Adidas bei den Zielvorgaben für die Teams umgesteuert hat. Das ganze Interview mit Benjamin Grimm könnt ihr euch im Video angucken. Darin erfahrt ihr unter anderem auch, wie Ben sicherstellt, dass Meetings effizient laufen, welche Leute in der Digitalabteilung von Adidas gesucht werden und wie er sich die Unterstützung des Senior Managements für die neue OKR-Strategie geholt hat.
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Über Ben Grimm
Vor einem Jahr ist Benjamin von Rewe Digital zum Sportartikelhersteller nach Herzogenaurach gewechselt. Als Director Experience and Optimization verantwortet er alles, was mit der Webseite Adidas.com zu tun hat. Insgesamt arbeiten in seiner Abteilung rund 70 Leute, die sich unter anderem um UX, Conversion Rate Optimierung oder die Expansion der Plattform in neue Länder kümmern.
5 Gründe für outcomeorientierte OKRs
Die ersten OKRs, die bei Adidas eingeführt wurden, waren deskriptive Vorgaben, bestimmte Funktionen bis zu einem Tag X zu entwickeln. Das hat laut Benjamin nicht funktioniert, weil die Produktentwickler das Gefühl hatten, reine “Delivery-Maschinen” zu sein. Inzwischen arbeitet Adidas mit OKRs, die sich mehr am gewünschten Ergebnis, also dem Outcome, orientieren. Die lauten zum Beispiel: “Die Conversion-Rate soll um fünf Prozent verbessert werden.”
Im Gespräch macht Ben deutlich, welche Vorteile diese Vorgehensweise hat:
1. Motivation
Anstatt stumpf Listen abzuarbeiten, haben die Teams die Freiheiten, mit ihren eigenen Ideen zum Erreichen der vorgegebenen Ziele beizutragen: “Das Senior Management gibt Power ab und lässt das Team kommen. Das ist sehr wichtig.”
2. Verantwortlichkeit
Die Teams sind nicht nur motivierter, eigene Ideen zu entwickeln. Sie fühlen sich mitverantwortlich für den Erfolg des Gesamtprodukts: “Outcomeorientierte Ziele sind ein großer Trigger für die Teams, wenn die auf einmal überlegen müssen: Was müssen wir denn wirklich tun, um dieses Ziel zu erreichen?”
3. Spielraum
Unterschiedliche Teams können innerhalb ihrer Möglichkeiten verschiedene Lösungen für das gleiche Ziel entwickeln. Anstatt, dass alle Teams an einer großen Initiative arbeiten, werden viele kleine bearbeitet, die in Summe große Auswirkungen haben: “Wir wissen nicht genau, welche Lösung wir wollen, sondern wir wissen zum Beispiel: Kunden haben ein Problem, einen richtigen Running-Schuh auf unserer Seite zu finden. Da ist eine Möglichkeit, über bessere Auffindbarkeit die Conversion Rate zu erhöhen.”
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4. Schnelligkeit
Die OKRs können regelmäßig überprüft und angepasst werden, ohne jedesmal in die einzelnen Teams reingehen zu müssen. Bei Adidas werden die Zielvorgaben quartalsweise analysiert. Das Alignment der Teams passiert in Meetings und regelmäßigen Treffen der Teams vor Ort in Herzogenaurach: “Das ist wie auf einer Messe. Jedes Team hat seinen Stand und präsentiert, was es gerade macht. An den Ständen der anderen Teams können sie sich Unterstützung holen, wenn sie sie brauchen.”
5. Skalierung
Eine schnell wachsende Digitalabteilung wie bei Adidas muss unter Umständen alle sechs Monate neu strukturiert werden. In diesem volatilen Umfeld schaffen outcome-orientierte OKRs die nötige Orientierung und erleichtern den Fokus: “Vor zweieinhalb Jahren waren es noch drei oder vier Teams. Dann hat Adidas massiv in E-Commerce investiert. Inzwischen haben wir 50 agile Scrum-Teams”
Das war ein Talk vom Digitale Leute Summit 2018. Neuigkeiten, Tickets und Speaker für den Digitale Leute Summit 2019 gibt es hier!
