Wie Startups skalieren und gleichzeitig ihre Kreativität behalten können

Wenn Startups starten, sind sie oft klein, die Prozesse sehr schlank aufgesetzt – „lean“, wie es in verschiedenen Büchern heißt. Aber das Ziel ist es natürlich, dass diese Unternehmen irgendwann erfolgreich werden – und dann wachsen sie schnell und kräftig. Jutta Horstmann, COO und CTO bei eyeo, begleitet solche Entwicklungen – und beschäftigt sich stark damit, wie einerseits das Wachstum sichergestellt werden kann, andererseits aber der kreative Geist der Startups erhalten bleibt.

In ihrem Vortrag „From Startup to Grown-Up – The pleasures and pitfalls of scaling an industry disruptor“ auf dem Digitale Leute Summit 2021 gibt Jutta Einblicke in die praktischen Fragestellungen rund um die Skalierung von Startups.

→ Hier findest du die komplette Aufzeichnung ihres Talks

• In diesem Text lernt ihr
• Wie Wachstum vom Startup zu einem Grown-up gelingen kann
• Welche Rolle dabei das Business, das Produkt, die Organisation und die Kultur spielen
• Warum es wichtig ist, dabei die Mitarbeiter mitzunehmen
• Warum es wichtig ist, auf allen Ebenen iterativ vorzugehen

Ad-Blocker-Technologie ließ eyeo stark wachsen

Jutta listet dazu ein paar Rahmendaten auf, wie sich bei eyeo das Wachstum entwickelt hat: Man entwickelte sich von 2 zu nun 14 Produkten, von 16 Millionen zu nun 220 Millionen Nutzern, von einem Unternehmen mit 6 Mitarbeiten und nun 250 Mitarbeitern. „Wachstum bedeutet, dass man etwas entwickelt, was die Menschen brauchen“, beschreibt Jutta. „Aber auch die existierende Struktur und das Businessmodell müssen wachsen.“ So können Dinge, die gestern funktionierten, heute zerstörerisch sein. Beim Wachstum eines Startups spielen vier Bereiche eine große Rolle:

• Business
• Produkt
• Organisation
• Kultur

„Dazu braucht man ein gutes Ziel und eine sehr klare Vision und Strategie über das Wachstum und die Anpassung der Firma“, so Jutta. Das wolle man bei eyeo mit Fokussierung erreichen, „weil uns das hilft, das richtige schnell umzusetzen“. Aber auch die Ausrichtung spiele eine große Rolle, „weil wir unsere Ziele nur erreichen können, wenn wir zusammen kollaborativ arbeiten“. Und es darf auch der Spaß nicht fehlen, ist Jutta überzeugt: „Wir wollen sicherstellen, dass die Mitarbeiter lieben, was sie machen und dass sie ihre Arbeit wirklich genießen.“

Das Business anpassen

Für eyeo spielen bei der Anpassung des Wirtschaftens zwei Bereiche eine große Rolle:

• Expansion: „Wir wollen unsere Ad-Blocker-Technologie auf allen Endgeräten und Plattformen verfügbar machen, die von Nutzern verwendet werden“, so Jutta. Das wird zum Beispiel mit Marktforschung, Produktentdeckungen aber auch kontinuierlichen Erforschungen des Gebiets erreicht. Dafür sei eine organisatorische Einheit gegründet worden, das „eyeo lab“.
• Fokussierung: Expansion könne dazu führen, dass man den Fokus auf das Kernbusiness verliert, so Jutta. Deshalb lege man großen Wert darauf, dass das Unternehmen eine klare Vision habe. Das wurde durch die eyeo Group erreicht, „eine Art Holding, die sicherstellt, dass jeder Bereich seine eigene Organisation habe“, so Jutta.

Konkret beschreibt Jutta den Prozess, den die Ad-Blocker-Technologie von der Produktseite her genommen hat: Zunächst wurde zum Beispiel das eigene Produkt entwickelt, im nächsten Schritt die Technologie in anderen Produkten implementiert. Heute erweitert das Unternehmen sein Angebot auch über das reine Ad-Filtering hinaus, etwa in den Bereich Datenschutz und Sicherheit.

Beispiel: Trend zum mobilen Surfen

Anhand des Trends hin zu mobilen Endgeräten beschreibt Jutta, wie eyeo das umgesetzt hat. Zunächst wurde das Angebot durch einen speziellen Ad-Block-Browser zu den Smartphones hin erweitert. „Allerdings neigen die Nutzer stark dazu, die vorinstallierten Browser zu verwenden“, so Jutta. Deshalb hat eyeo seine Services in andere Browser integriert.

Heute werden SDK zur Verfügung gestellt, „die in einer großen Vielfalt unterschiedlicher Browsertechnologien genutzt werden können“.

Die Identitätskrise beim Wachstum

Tatsächlich geht Unternehmenswachstum auch immer mit der Suche nach einer neuen Unternehmensidentität einher, Jutta beschreibt das auch als „Identitätskrise“. Hier stellen sich vier sehr elementare Fragen neu:

• Wer sind wir?
• Warum existieren wir?
• Was sind unsere Produkte?
• Wer sind unsere Nutzer?

Es sei wichtig, festzustellen, was das Wachstum mit den Menschen im Unternehmen mache, beschreibt Jutta. Sie beschreibt das am Beispiel von eyeo, als sich das Unternehmen vom reinen B2C-Anbieter hin zum B2B-Anbieter entwickelte, „also von der Eigenentwicklung von Produkten direkt für den Endnutzer hin zur Entwicklung von SDK, die in anderen Produkten unserer Partner integriert sind“. Es sei einfacher, auf Produkte stolz zu sein, die von Nutzern gemocht werden, als auf eine SDK-Implementierung in den Produkten anderer Menschen.

Man dürfe beim Wachstum eines Unternehmens nicht den menschlichen Aspekt vergessen, sagt Jutta. Sie beschreibt mehr im Detail, wie das bei eyeo umgesetzt wurde – und unterteilt hier nach drei Bereichen:

• Struktur
• Prozess
• Zielsetzung

Das strukturelle Wachstum

„Wir entwickelten uns von im Ursprung locker verbundenen Projektthemen hin zu einer Wirtschaftseinheitsdivision“, beschreibt Jutta die Evolution der Struktur und des Organisationskonzepts zusammenfassend.

Startup-Phase: Am Anfang arbeitet das Team an Dingen, die sie selbst bestimmen und es ist keine Struktur notwendig, um die Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten, „die gute Startup-Zeit“, fasst Jutta zusammen. „Aber je mehr das Unternehmen wächst, desto mehr werden Experten und Spezialisten benötigt.“ Die Anzahl der Mitarbeiter wächst.

Projektteams: Es werde dann wichtig, wie man dies organisiere. „Wir haben untersucht, woran die verschiedenen Mitarbeiter arbeiten, so Jutta. Daraus sind dann Projektteams entstanden. Dabei seien die Cluster nicht streng voneinander getrennt, sondern die Teams vermischen sich, bilden eine Art Netzwerk.

Funktionale Matrix: Dann sei klar geworden, dass man die Organisation nicht rein nach Projektteams organisieren könne, so Jutta. „Wir brauchten erfahrene Menschen, die in der Lage sind, Menschen einzustellen und sie zu entwickeln.“ Daraus ist eine funktionale Organisationsmatrix entstanden.

Funktionales Wachstum: Irgendwann wurden die Teams aufgrund des Unternehmenswachstums zu groß, wichen in ihrer Größe von der Pizza-Regel ab. „Das Ziel war es, dass die Anzahl an Mitarbeiter für jeden Abteilungsleiter sinkt“, so Jutta. „Aber das half uns nicht bei der Fokussierung und Ausrichtung unser wirtschaftlichen Ziele weiter.“

Wachstum der Geschäftsbereiche: Aufgrund der Erfahrung wurde dann eine Aufteilung in Geschäftsbereiche vorgenommen, die in neue Unternehmenssäulen zusammengefasst sind, nämlich in Monetarisierung, Vertrieb und Kerntechnologie. Entscheidend ist dabei, dass die Agilität erhalten bleiben soll, weshalb das bekannte Organisationsmodell von Spotify bei eyeo auf die eigenen Bedürfnisse angepasst wurde.

„Das hat gut funktioniert, aber definitiv auch nicht perfekt“, so Jutta. Das organisatorische Konzept ist immer schlecht, zitiert sie Ben Horowitz. Diese Erkenntnis lade dazu ein, immer wieder an dem Organisationskonzept zu arbeiten. „Wir machen Verbesserungsrunden („iterate“) sowohl auf der Produkt- als auch auf der Organisationsebene“, so Jutta. Zu diesem Zweck stellte eyeo Hauptkriterien auf, nach denen das Unternehmenskonzept überarbeitet wird:

• Kundenzentrierung
• Geschwindigkeit und Effizienz
• Autonomie und „Inhaberschaft“ der Teams

Das sind häufige Kriterien agiler Methoden, wie sie auch in ähnlicher Form im agilen Manifest (http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html) zu finden sind.

Das prozessuale Wachstum

Vermutlich wollen viele Startups, die Produkte selbst entwickeln, so Jutta. „Das ist super für den Anfang, aber es lässt sich nicht ausweiten.“ So wurde viel in Richtung Industriestandards verändert, so Jutta. Diese Entwicklungen beschreiben eine voranschreitende Professionalisierung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.

Der nächste Schritt ist bei eyeo die Automation gewesen. „Das ist wichtig für eine schnellere Geschwindigkeit und auch für die Vermeidung menschlicher Fehler“, so Jutta. „Es ist aber auch wichtig für Wachstum, denn Unternehmenswachstum muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass die Mitarbeiterzahl steigt.“ Man könne so effizienter werden, Routineabläufe standardisieren.

Jutta warnt aber auch davor, Prozesse nur als Selbstzweck zu entwickeln. Die Mitarbeiter würden dies als bürokratisch empfinden. „Man muss sicher sein, dass man für das Richtige optimiere.“ Das statte die Mitarbeiter am Ende auch mit mehr Raum und Zeit für ihre Kreativität aus.

Das Wachstum der Zielsetzung

Bei dem Prozess der Zielsetzung habe es viel Trail-and-Error gegeben, blickt Jutta zurück:

• top-down und bottum-up: Die Zielsetzung soll nicht nur von oben nach unten gesetzt werden, sondern auch von unten nach oben.
• Co-Strategy: „Wir wollen die Strategie zusammen erarbeiten“, so Jutta.
• Iterativ: Wie auch in den anderen Bereichen, soll auch dieser Prozess iterativ gestaltet sein, also Schleifen ermöglichen, Wiederholungen.
• Data-driven: Dies soll aber datenbasiert passieren. Sprich: Der Erfolg und auch der Fortschritt müssen auch messbar sein.
• Focus & Alignement: Und wie bei den anderen Wachstumssäulen, soll auch hier Wert auf den Fokus und die Ausrichtung gelegt werden.

In Konsequenz wird bei eyeo seit etwa einem Jahr mit der OKR-Systematik gearbeitet, also mit der Verbindung von Wegen und Motivationen – Objectives – und den Zielergebnissen – Key Results. Dieses Framework sei sehr einfach zu verstehen, „aber wirklich schwer in der Umsetzung“, so Jutta.

Das Wachstum der Unternehmenskultur

Wenn die Mitarbeiteranzahl steigt und das Unternehmen wächst, „ist die Eine-Million-Euro-Frage, ob man auch dazu in der Lage ist, die Unternehmenskultur zu erweitern“, so Jutta. Denn die Unternehmenskultur sei nicht etwas, was man kontrollieren oder einfordern könne. Man kann es nur anstoßen, „aber am Ende braucht man die gesamte Organisation, um sie zu entwickeln und auch wachsen zu lassen“. Bei eyeo versucht man diesen Prozess vor allem mit vier Faktoren zu beeinflussen:

• Klarheit herstellen: „Man muss Klarheit über alles herstellen“, betont Jutta. Das betrifft die Ziele, die Strategie, die Prozesse, die geteilten Werte und Verhaltensregeln und alle Erwartungen an die Mitarbeiter. In der Start-Up-Phase sei dies nicht so wichtig gewesen, weil die Kultur dort die Organisation erst ermöglicht habe, „aber wenn man auf über 100 Mitarbeiter wächst, muss man sich hiermit deutlicher auseinandersetzen“. Bei eyeo habe man dann angefangen, solche Dinge aufzuschreiben, zum Beispiel die Führungsprinzipien und die Kernwerte. Und die Aussagen wurden immer wieder wiederholt, „damit auch jeder dadurch erreicht wird“.
• Storytelling: Ein Tool, welches Jutta dabei sehr hilfreich findet, ist das Storytelling. Zum Beispiel haben beim Erarbeiten der Führungsprinzipien die Chefs kurze Stories dazu verfasst. Es gibt aber auch einen „Wert des Monats“, zu dem Mitarbeiter ihre persönliche Geschichte erzählen. „Es werden dabei auch Stories aus der Vergangenheit erzählt“, beschreibt Jutta.
• Vielfalt aufnehmen: „Wenn das Unternehmen wächst, wird auch die Vielfalt wachsen“, sagt Jutta. Vielfalt sei für eyeo sehr wichtig, weil es die Teams genauer hinschauen lasse, die Entscheidungen ausgewogener mache, „was dann zu besseren Lösungen führt“. Aber Vielfalt könne auch verlangsamen, „weil sie sehr viel Empathie, viel Ausrichtung, viel Kommunikation voraussetzt“.
• Silos aufbrechen: „Mitarbeiter tendieren dazu, sich in Silos zu begeben“, sagt Jutta und meint damit, dass sie ihre eigenen Wissenssilos aufbauen und ein Wissenstransfer dadurch erschwert wird. Das sei ein natürlicher Vorgang, denn wenn man sich mit Menschen umgibt, denen man traut, dann reduziere das auch die Komplexität. „Wir bringen Menschen zusammen“, beschreibt Jutta als Strategie, diese Silos aufzubrechen. Dazu werden unternehmensweite Veranstaltungen durchgeführt, vor Ort und auch virtuell. Einmal in der Woche treffen sich die Mitarbeiter auch bei ihren „Thursday Thoughts“. Aber es werden auch praxisorientierte Communities gebildet, in denen sich Experten zusammenschließen, die im Unternehmen an verschiedenen Stellen tätig sind.

Die Unternehmenswerte als Basis für das Wachstum

Auch die Unternehmenswerte befinden sich bei eyeo in einem iterativen Prozess, das heißt, sie werden ständig überarbeitet und angepasst. „Auch diese wurden nicht einfach top-down bestimmt, sondern dafür wurde ein „Culture Council“ gebildet“, so Jutta.

Kann man auch bei Menschen für Wachstum sorgen?

Können wir von den Mitarbeitern einfordern, dass sie ebenfalls wachsen, fragt Jutta. Das sei eine verzwickte Frage. Dazu werde so etwas wie ein „Wachstums-Mindset“ benötigt, aber das sei auch etwas, was nicht in jedem Mitarbeiter verankert sei.

• Blick auf die etablierten Mitarbeiter: Man müsse deshalb die etablierten Mitarbeiter einbinden und schauen, ob sie sich weiterhin im Unternehmen zuhause fühlen. „Wenn das nicht der Fall ist, muss man ihnen bei der Entwicklung helfen“, so Jutta. Und wenn auch das nicht helfe, dann muss man ihnen auch einen Weg nach vorne außerhalb des Unternehmens ermöglichen.
• Neue Mitarbeiter und Talente finden: „Man braucht eine starke Vision von den Mitarbeitern“, so Jutta, damit man wisse, wen man einstellen wolle. Es sei eine kontinuierliche Herausforderung, Mitarbeiter wachsen zu lassen, indem man in sie investiere und sie auch bestärke und „sicherstellt, dass sie sich wirklich wohl fühlen“.
• Widerstandsfähigkeit fördern (Resilienz): Gerade die Corona-Pandemie habe gezeigt, dass die Förderung der Widerstandsfähigkeit ein Schlüsselfaktor in der Entwicklung von Mitarbeitern sei. Jutta lädt aber dazu ein, über die Widerstandsfähigkeit in Schock- oder Stresssituationen hinauszuschauen und sich auch mit dem Thema Anti-Fragilität zu befassen. Diese geht über die Resilienz hinaus, denn sie fördert die Einstellung, Zufälligem und Ungewissen positiv gegenüber zu stehen (siehe auch: https://www.penguinrandomhouse.de/Special-zu-Nicholas-Taleb-Antifragilitaet/Antifragil-was-ist-das-/aid42660_9336.rhd). „Man lernt von den Stresssituationen und wächst dadurch“, so Jutta. „Und dafür wollen wir gute Beispiele geben.“

Auch als Führungskraft wachsen

Und genau diese Beispiele sind eine Methode, solche Dinge im Unternehmen zu etablieren. „Dabei muss man immer bei sich selbst anfangen“, sagt Jutta. „Als ein Veränderungsanführer muss man vermutlich auch bei sich selbst anfangen, sonst wird man hier zum Flaschenhals für das Wachstum des Unternehmens.“

Jutta ist der Überzeugung, dass man nur Verantwortung und Empathie gegenüber Mitarbeitern haben kann, wenn man auch sich selbst gegenüber Verantwortung übernimmt und empathisch ist. Sprich: sich selbst reflektiert.

Man müsse aus vorgegebenen Pfaden ausbrechen, man muss Menschen bestärken und befähigen, „dann kann man sich entspannt zurücklehnen“.

Es sei bei Wachstumsprozessen im Unternehmen immer eine große Herausforderung, die Balance zu finden, man schwanke oft zwischen Extremen hin und her. Und das sei auch für eine gewisse Zeit in Ordnung. Wenn das aber zu lange anhalte, dann entstehe dadurch eine Art Schmerz im Unternehmen.

eyeo sei den Weg vom Start-Up zu einem wachsenden Unternehmen in den letzten Jahren gegangen. Aber mit Blick auf die nächsten zehn Jahre wolle man sich eine Sache auf jeden Fall beibehalten: Man wolle weiterhin disruptiv – also Märkte aufbrechend mit neuen Innovationen – voranschreiten.

Um hier die aufkommende Selbstzufriedenheit, Bürokratie, Vertrauensverlust und Ängstlichkeit langfristig zu verhindern, müsse man sich als Unternehmen auch weiterhin ambitionierte Ziele setzen.

Über Jutta Horstmann: Jutta Horstmann hat als Chief Operating Officer & Chief Technology Officer eine Doppelrolle bei eyeo inne, bekannt für ihre Ad-Blocker-Technologie. Die diplomierte Informatikerin bringt hier 20 Jahre Erfahrung aus der IT-Branche ein, beschäftigte sich schon zuvor beruflich stark mit der IT-Beratung und Organisationsentwicklung. Seit 2017 ist sie bei eyeo beschäftigt. Sie fokussiert sich dabei auf leistungsstarke, selbstorganisierende und agile Teams, forscht dazu, wie Werbefilterung in der Zukunft aussehen könnte und beschäftigt sich damit, wie Mitarbeiter in einer wertschätzenden Umgebung arbeiten können.

Auf dem Digitale Leute Summit 2021 beschrieb Jutta Horstmann wie eyeo beim Wachstum des Unternehmens verschiedene Phasen durchlaufen hat und warum für dieses Wachstum eine eigene Strategie für das Business, die Organisation, die Kultur und das Produkt wichtig ist.

Autor: Jörg Stroisch